Jorge Yarce
Iniciemos
con una fábula de Gunter Pauli, titulada “La historia del roble”:
“¿Cómo puedo
ser el árbol
más fuerte de esta selva? Entre más hojas, más energía
recibo del sol. Y entre más hojas tenga, más hojas caerán al suelo. Hormigas,
hongos, y gusanos convertirán las hojas que desperdicio en nueva comida para
mí. Entre más comida tenga, más frutos tendré. Entre más frutos tenga, más
pájaros me podrán visitar.
Entre más pájaros me visiten, más estiércol dejarán
caer en el suelo debajo de mí y, entre
más estiércol, más
bacterias habrá en la tierra. Entre más bacterias en la tierra, más
enriquecimiento de las aguas subterráneas. Mientras más nutritiva el agua, más
flores, y entre más flores, más abejas. Entre más abejas, más polinización y
más semillas. Entre más procreación para todos, mi familia y yo seremos los más
fuertes del bosque. Todos me dan muchos regalos que provienen de cosas que yo
no necesito y que yo les doy. Todos contribuyen para que yo sea el más fuerte:
los pequeños, los feos y muchos de los que ni siquiera sé dónde tienen la
cabeza o la cola. Si yo alejara las lombrices porque no me gustan o porque no
las entiendo, no podría ser nunca el más fuerte” (“Rompa la caja”, Cesa,
Bogotá, 2005)
Inicialmente
cada uno puede interpretar la fábula, aplicarla al trabajo en equipo y sacar
conclusiones muy útiles para ponerlas en práctica en su ambiente de trabajo. Lo
que parece claro a simple vista es que en el trabajo en equipo, si damos mucho
obtenemos mucho, no sólo cuando damos o recibimos de lo que aparentemente no
necesitamos o no necesitan los otros, sobre todo de lo que ellos y yo
necesitamos. Unas y otras cosas y unos y otros resultamos beneficiados con ese
intercambio.
En
un equipo hay que dar de lo que
necesitamos y compartir cosas sustanciales, por ejemplo, los conocimientos, las
experiencias, los objetivos comunes. Pero también dar y recibir cosas pequeñas,
que aparentemente
no tienen importancia, pero que a la hora de la verdad cuentan y ayudan al
equilibrio dinámico del conjunto. Nadie es más que nadie en el equipo por su
inteligencia, conocimientos, años,
dominio de las técnicas, estudios o posición: todos podemos y debemos
contribuir en igual medida, según nuestra disponibilidad a colaborar, a
construir algo en común. Podríamos resumir todo esto en cinco palabras fáciles
de recordar, los cinco soportes fundamentales del trabajo en equipo:
• comunicación,• contribución,• colaboración,• coordinación• consistencia.
1.
COMUNICACIÓN
Un
alto porcentaje de los problemas que se presentan en el trabajo en equipo son
de comunicación. Es tan decisiva la buena comunicación que aún con un
porcentaje menor de problemas, basta para entorpecer la labor y el rendimiento
del equipo. La comunicación es siempre interpersonal y multidireccional: del
director a sus colaboradores (descendente) de éstos al director (ascendente) o
entre ellos mismos (lateral).
En
una organización contemporánea hay que verla en forma multidimensional, donde
cualquiera de las formas afecta a la otra y, a veces, operan
simultáneamente para que realmente la
gente comparta, conozca
y actúe con una misma visión y por con propósito común.
La
comunicación es transmitir información, ideas, opiniones, sentimientos,
experiencias, objetivos o tareas. Comunicarse es entrar en contacto con otros a
quienes normalmente conocemos, sobre todo en el mundo de la empresa, donde
mejoraremos nuestra comunicación si conocemos bien a aquellos con quienes
trabajamos, pues sabremos
adaptarnos
al estilo de cada uno (factores, maneras, modos o estilos de comportamiento).
Además
de la palabra, hablada y escrita, nos comunicamos por medio de los gestos, de
las posturas, de los tonos de voz del ritmo o entonación, del silencio, del
vocabulario que utilizamos y, a veces de un lenguaje implícito o de un contexto
que reconocen sólo los que están en el mismo ámbito.
En
un equipo la comunicación busca el logro del objetivo común partiendo de la
diferencia en las personas, de sus aportes individuales y del compartir aprendizaje, procesos, tareas
y relaciones siempre con la idea de que
en un equipo 1+ 1 es siempre mucho más que uno. El riesgo inicial en el trato
con los miembros de un equipo es no conocerlos y, por tanto no valorarlos suficientemente. Rudlow y Panton
enumeran algunas razones por las que no valoramos bien a los demás:
• Suponemos que se van a comportar del mismo modo en cada situación.
• Intentamos colocar a todo el mundo en categorías o en estereotipos).
• Nos dejamos influir por las primeras impresiones.
• Nos dejamos influir positivamente por otras personas cuando compartimos algunas características, por ejemplo, la misma escuela, la misma función.
• Permitimos que nos influyan demasiado las situaciones aparentemente negativas; por ejemplo, si alguien no es muy bueno para tomar decisiones a corto plazo, suponemos que tampoco será bueno para planes a largo plazo.
• Cometemos errores todo el tiempo debido a que nuestros propios marcos de referencia y conceptos de nosotros mismos son limitados.
• No estamos lo suficientemente interesados en otras personas y no les prestamos la atención suficiente.
a) La percepción adecuada, una buena puerta
A
veces nos ocurre que al integrarse un equipo
empezamos a reaccionar
diciendo: “yo con esta persona no voy a entenderme” o “Fulanita tiene
una personalidad muy diferente de la mía, esto no va a ser fácil”.
Independientemente de que el proceso de trabajar en equipo no sea algo fácil,
lo vuelve más difícil anteponer prejuicios de ese estilo o creer que se trata
de conocer la personalidad del otro
para poder entendernos.
No
es cuestión de enfrentarnos a la personalidad de los demás, ni es necesario
convertirnos en psicólogos conocedores de los modos de ser de los otros. Tal
vez sea más fácil observar su comportamiento y percibir que tienen diferentes
maneras de expresarse y de actuar, lo cual en sí no es bueno ni malo. Lo
importante es que mi percepción sea acertada. Con base en una percepción
adecuada de las características de cada persona es más fácil coordinar el
trabajo de todos y para cada uno conocer a los demás es buscar la mejor manera
de encajar en el trabajo con ellos.
De
hecho, a lo largo del tiempo distinguimos esas formas de actuar y nos adaptamos
a ellas si queremos conseguir mejores resultados. Si, además, tenemos la
oportunidad de conocer los aspectos claves del
comportamiento de nuestros
compañeros con base en alguna prueba
(por ejemplo el DISC u otra), eso nos sirve para corroborar o rectificar y
ajustar esa percepción. Lo que hay que evitar es que nuestro modo de ver el
mundo deforme nuestro modo de ver a las personas o que nos quedemos en un
conocimiento superficial, aparente o meramente reactivo respecto a ellas.
b)
Cada uno es cada uno
Hay
gente muy habladora que le cuesta ponerse a hacer las cosas (por eso habla
tanto); hay gente que es determinante en sus posiciones y argumentos
y le gusta tomar decisiones rápidas para que las cosas
se hagan; hay gente a la que le gusta influir en los demás para que ellos hagan
pero no se someten a ninguna regla porque eso les aburre: hay otros que
prefieren reflexionar previamente
antes de aceptar
cualquier
propuesta,
analizarla muy bien, y después sí se ponen a
trabajar en ella; algunos sólo siguiendo las reglas sienten confianza en
los demás o están decididos a ponerse a la acción. Así podíamos enumerar muchos
más estilos o factores de comportamientos.
Por
ejemplo utilizando el DISC se ve que hay personas que ejercen más marcadamente
el pensamiento racional, que tienden a racionalizar más,
y que se
centran en la tarea, en lo que hay que hacer
(dominantes, determinantes) frente a las
que utilizan más el pensamiento emocional y las relaciones con la gente
(influyentes, sociables), o que tienen más marcado el enfrentamiento a los
cambios (estables, constantes) que quienes responden más a reglas o
procedimientos (cumplidores, concienzudos).
A
partir de ahí surgen una serie de combinaciones que reflejan matices de
comportamientos diferentes. No quiere decir que alguien tenga un solo factor de
comportamiento: los tiene todos pero unos más marcados que otros, y así se
constata en la percepción de su comportamiento.
Conviene
procurar distinguir los factores predominante en cada miembro del equipo y con
base en las herramientas de la comunicación, saber tratar de cada uno su mejor
contribución, esperando que ésta se dé dentro de ese cómo propio, en la marco
de esas características dominantes en cada uno, y saber conjugar las
intervenciones y aportes de todos, con base en sus valores más destacados
evitando que los puntos débiles entorpezcan el trabajo conjunto.
Lo
mejor es no dejarnos arrastrar por nuestros
prejuicios, o por una información incompleta, por las oposiciones
entre los valores de los
demás y los
nuestros, ni pensar que
somos mejores que
ellos por tales y cuales factores
o que ellos lo son por lo mismo. Si entendemos que todos tenemos un poco de
todo pero cuando actuamos se marca más el acento de unas características,
factores o valores, no hay lugar a
prevenciones ni a confrontación por ese motivo, ni a resentimientos.
La comunicación en
un equipo fluye
y permite la eficacia de su trabajo en la medida en que, superadas las primeras impresiones
que
tenemos de los demás y percibidas las diferencias en su comportamiento,
conocemos y entendemos a cada miembro del equipo y a partir de ahí podemos
esperar de cada uno una forma de colaboración diferente, no sólo por sus
conocimientos o funciones sino por su modo característico de actuar.
Si
no hacemos eso los trataremos en forma igual a todos, pensando que eso es lo
equitativo y resulto que lo justo es trabajar con base en ellos respetando las
diferencias y adaptándonos a ellos. Para trabajar en equipo hay que adaptarse a
los demás, no haciendo que los demás se adapten a uno.
c)
Lo que pone en peligro la comunicación
Cuando
no se establece una adecuada comunicación el trabajo en equipo se hace casi
imposible porque no se logra la participación equitativa y se degenera en una
contribución inequitativa, en faltas de colaboración, en atentados contra la
coordinación y finalmente en la no consecución de los objetivos que se buscan,
con lo que se viene abajo la consistencia del equipo. En una simple enumeración
podrían mencionarse estas amenazas:
• Desinformación,
• Manipulación de la gente,
• Percepción parcializada,
• Desbordes emocionales,
• Prepotencia,
• Falta de autoridad,
• Predominio de las diferencias,
• Temor a decir la verdad
• Falsedad
• Deslealtad.
Aplicando
por analogía al equipo lo que Ferreiro y Alcázar llaman bases de la
comunicación como vehículo de la verdad en la organización, se requiere:
• Pensar bien,
• Tener un conocimiento verdadero del
grupo y su entorno,
• Transmitir con
fidelidad lo que se
piensa, de modo
que toda las personas entiendan y
• Actuar bien, o sea que las acciones
del miembro del
equipo sean
coherentes con el pensamiento y con la palabra dada.
El trabajo en equipo
se aprende. No hay que escudarse pensando que uno no ha nacido para trabajar
con los otros en la búsqueda de un objetivo común. Esa es la mejor disculpa
para justificar el aislamiento y para dificultad la comunicación
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