CÓMO PUEDEN LAS ORGANIZACION ES CREAR VALOR AGREGADO PARA SUS CLIENTES
POR
JOHN FISCHER
Este
es el cuarto y último de una serie de artículos sobre “Ventas Rentables” para
personas que dirigen a vendedores.
En
la primera entrega vimos que el desarrollo de valor agregado para los clientes
es una estrategia de ventas
efectiva ya que
sirve para diferenciar nuestra propuesta de las de los competidores sin
incrementar los costos y contrarresta la presión sobre el precio.
En
la segunda parte se describió cómo la conducta de los vendedores puede aportar
valor a sus propuestas. De hecho, puede crear importantes ventajas
competitivas. En la tercera
entrega, dimos ejemplos
de cómo usar las necesidades de los clientes y sus especificaciones técnicas
cómo punto de partida para
demostrarles cómo nuestra solución satisface esos requerimientos y muchos otros sin que cueste más.
Ahora
el tema que nos concierne es qué pueden
hacer las organizaciones para ofrecer valor adicional que los clientes aprecian
y están dispuestos a pagar
sin incrementar costos y precios.
Cuatro
consejos
1. PENSAR EN LAS VENTAS DESDE EL PUNTO DE
VISTA DE LOS CLIENTES.
En
un curso reciente, pedimos a un grupo de gerentes de ventas describir el ciclo
de la venta y a otro, esbozar el ciclo de la compra desde la perspectiva de los
clientes. El primero hizo una buena presentación. En cambio, los
integrantes del segundo
grupo no pudieron ponerse de acuerdo respecto a las etapas por las que
pasan los clientes y prospectos camino a tomar una decisión de compra. Si
quiere influir en las decisiones de sus prospectos, la gente de ventas necesita
ver las oportunidades para concretar nuevos negocios a través de los ojos de
los clientes y comprenderlas desde su punto de vista.
Los
vendedores más exitosos tienen una intensa curiosidad respecto a la situación
de sus clientes y cómo funcionan las cosas en sus organizaciones. Quieren
conocer sus necesidades, sus ideas, sus objetivos y los retos que enfrentan.
Esta
comprensión orienta a los vendedores más capaces respecto a cómo adaptar sus
estrategias de acuerdo con el punto en
el que se encuentran los clientes en el
ciclo. Por ejemplo, poco sentido tiene hablar de los productos y soluciones con
personas que están satisfechas con las cosas como están o hablar de las características de la solución propuesta cuando el
cliente se pregunta cómo
funciona o cuál es el plan para
instalarla.
El
proceso de recopilación y descubrimiento, además de ayudar al vendedor,
aporta valor al cliente cuando sirve para aclarar cuáles son los verdaderos
requerimientos, qué quieren lograr, cuál es la mejor manera de llegar a la
meta y qué aporta la solución del vendedor.
2. CREAR UNA VISIÓN DE LA RELACIÓN CON LOS
CLIENTES COMPROMETIDA CON EL ÉXITO DE ELLOS.
El
gran gurú de la ciencia de los negocios, Peter Drucker, nos recuerda que:
Solamente hay una definición válida del propósito de un negocio: crear
clientes.
El destacado
pensador en materia
de mercadotecnia, Theodore Levitt, dijo algo similar.
El
propósito de un negocio es conseguir clientes y conservarlos.
La
misión corporativa de Apple Computer es “ayudar a las personas a transformar su
manera de trabajar, aprender y comunicarse. “
Otro ejemplo del enfoque centrado en los clientes es AMEC Group, una
empresa de ingeniería inglesa. En su enunciado de misión
se compromete a
“responder con eficacia a los cambiantes requerimientos del cliente”.
Un
enfoque centrado en los clientes y la difusión interna de información acerca de
ellos ayudan a muchas empresas a ofrecer a sus clientes valor adicional y
diferenciarse de sus competidores.
3. CONTRATA GENTE CON VOCACIÓN DE SERVICIO
La gente
con esta orientación
tiende a mostrar un interés sin-
cero por los clientes y sus situaciones
y necesidades particulares. El
compromiso con el servicio surge de distintas fuentes. Para algunas
personas, representa “profesionalismo” y la manera correcta de hacer las cosas,
mientras que para otras, es una herramienta para alcanzar las metas y superar
la oposición. Para la gente
orientada a las
personas, tal vez resulta más
fácil ocuparse de los requerimientos
y las situaciones
de otros aunque no ofrece una garantía de que siempre pondrán en primer lugar las
necesidades de los clientes.
4. ENSEÑAR A LOS VENDEDORES CÓMO DETECTAR
“VALOR AGREGADO” QUE SUS CLIENTES APRECIAN Y ESTÁN DISPUESTOS A PAGAR Y QUE LA
EMPRESA PUEDE OFRECER.
Para
empezar, periódicamente conviene que los vendedores (y sus jefes) planeen
preguntas como estas:
¿Qué
espera tu organización de un proveedor de (lo que nosotros vendemos)?
¿Qué
tan bien estamos cumpliendo tu expectativas de nosotros como proveedores?
¿Qué
deberíamos mejorar o hacer de manera diferente?
¿Qué
esperas de un vendedor (de lo que yo vendo)?
¿Qué
me aconsejas para atenderte a ti y a tu organización mejor?
También
es recomendable que reciban los vendedores capacitación y coaching sobre cómo:
• Detectar “valor agregado” que los clientes
aprecian
• Cómo crear valor agregado por medio de sus
acciones y metodología de trabajo
• Diferenciar sus propuestas de las de la
competencia destacando el valor agregado que está incluido en sus propuestas
A
veces, hay poca diferencia entre la propuesta de nuestro vendedor y las de los competidores.
Por ejemplo, puede ser que todas cumplen las especificaciones técnicas y
cuenten con certificaciones de sus productos.
Para
inclinar la balanza a su favor, no hace falta tener un producto superior, sino
contar con un vendedor mejor preparado para detectar y destacar un número
suficiente de criterios que su producto satisface y que el competidor no ha
trabajado o no sabe acentuar en su propuesta.
Hay tres medidas
clave para cumplir los objetivos de vender más y vender mejor:
1. Examinar las oportunidades de negocios
desde el punto de vista de los clientes.
2. Diseñar los procesos de venta y
servicio tomando en cuenta los procesos de los clientes.
3. Desarrollar las capacidades de sus
vendedores para crear y entregar valor agregado que los clientes aprecian.
Deseándote
buenas ventas.
JOHN
FISCHER
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