Los clientes de hoy son diferentes

POR JOHN FISCHER

Este año, con frecuencia los vendedores con quienes estamos trabajando, así como sus jefes nos comentan que sus clientes y prospectos han cambiado, que son diferentes a “los de antes”. Consideran que “ahora los clientes son más difíciles”.

Todo indica que los clientes de ahora no piensan de la misma manera que antes. Hace unos años, la gente involucrada en la toma de decisiones respecto a la selección de pro- veedora y la compra de soluciones tenía expectativas más positivas acerca de:

Ø  El futuro en general.

Ø  Su estabilidad laboral.

Ø  Sus ingresos futuros

Ø  La plusvalía de sus inversiones personales

Hoy muchos de los clientes y prospectos tienen amigos o familiares que han perdido su empleo, conocen a jóvenes que no pueden conseguir su primer trabajo y están preocupados por su futuro económico. En consecuencia, los prospectos de hoy son:

Ø   Menos optimistas respecto al futuro.

Ø   Más preocupados por su situación económica personal.

Ø   Más cautelosos al tomar decisiones.

Además, en muchas organizaciones los colaboradores perciben un clima de presión en cuanto a su carga de trabajo, el tiempo para hacerlo y el estilo directivo de sus jefes.

La desconfianza

Al trabajar con nuestros clientes, hemos visto que algunos de sus clientes son más escépticos y cautelosos que antes. De hecho, este fenómeno no está limitado a México: al revisar las novedades en amazon.com, pudimos identificar 40 títulos publicados en los últimos 6 meses    (marzo-agosto    del 2012) relacionados con el tema de la confianza en las empresas, las marcas y los vendedores, así como entre las personas.

Al entrevistar a algunos clientes de nuestros clientes, hemos podido comprobar que una buena parte de ellos muestran  en  general desconfianza hacia los vendedores. Al investigar el por qué, además de las razones ligadas al macroentorno nacional e internacional, detectamos cuatro perfiles de vendedores cuyos enfoques y actitudes contribuyen a esta falta de confianza.

Cuatro perfiles de vendedores que contribuyen a la desconfianza

El primer perfil corresponde a los vendedores que hacen sentir a sus prospectos que están más comprometidos  con  sus  propios objetivos que con los de sus clientes. Prestan poca atención a la situación individual de sus prospectos y a su condición de personas. Lo que más les interesa son sus objetivos personales. Sus palabras y conducta dan la impresión  de  que  dirían  y harían  cualquier  cosa para convencer a los prospectos y que éstos no son más que simples medios para alcanzar sus metas.

Otro perfil que desata la desconfianza es el de los vendedores que ven a su trabajo como una competencia. Su meta es “ganar” a los prospectos. Quieren demostrarse a sí mismos que son más listos y hábiles que los prospectos, que pueden  convencerlos  e  imponer  su  voluntad. Por supuesto, clientes y prospectos detectan las actitudes que estos vendedores intentan ocultar detrás de sus frases hechas y poco sinceras.

Un tercer perfil de vendedor que alimenta la cautela y el escepticismo de los prospectos es el de los vendedores y agentes de centros de llamadas que no creen en lo que venden. Con frecuencia, en nuestros cursos para vendedores y personal de centros de llamadas, hemos encontrado que son escépticos respecto a la organización, sus productos y servicios, y el valor de su oferta económica. Nos hemos visto obligados a interrumpir nuestros cursos y repasar con estos grupos las ventajas de lo que venden. Obviamente, los vendedores que no están convencidos de lo que ofrecen no son muy productivos.

El cuarto perfil que frena   el   desarrollo de una relación de confianza es tal  vez el más frecuente, y a veces,   se   combina con alguno de los perfiles anteriores. Se trata del vendedor centrado en sus productos. Se preocupa primero por conseguir una cita y después  por  su  presentación.  Inclusive,  en las visitas a clientes estables, la mayoría de los  vendedores llegan pensando en  lo que quieren  vender  en  lugar  de  ocuparse  de cómo pueden apoyar a sus clientes a crecer, ganar dinero y cumplir sus objetivos.

Si los clientes han cambiado, los vendedores tienen  que  cambiar  también.  Las  actitudes de muchos de los prospectos de ahora son diferentes a las de los clientes de antes. Por eso, tenemos que adaptarnos a las nuevas circunstancias y replantear nuestras estrategias de ventas y nuestra manera de acercar- nos y relacionarnos con los prospectos.

Nosotros pensamos que una “nueva” estrategia o una estrategia “distinta” (que de hecho no tiene nada de nuevo ni de distinto), debe tomar en cuenta a las personas. Ven- demos a personas.

¿Qué es lo que buscan? Entre otras cosas:

Ø  Quedar bien

     

Ø  Sentirse bien

Ø  Soluciones   

     

Ø  Cumplir sus objetivos

En varias organizaciones, la capacitación que reciben los vendedores se centra en los productos y aspectos técnicos relacionados. Por ello, en la práctica los vendedores tienden a sobreestimar la importancia de las características de los productos y enfocan su labor de ventas más en éstos que en los clientes. A los clientes poco les importan los conocimientos de los vendedores hasta saber qué tanto los toman en cuenta a ellos y a sus intereses.

Como dijo Dale Carnegie:

Interesándote por los demás, puedes cerrar más negocios en dos meses que los que puedes concretar en dos años intentando despertar el interés de la gente por ti.

Este consejo sigue siendo válido hoy, aun para la venta de soluciones millonarias y de productos de alta tecnología. En un artículo de Harvard Business Review de julio pasado, Phil Guido, el Director General de IBM Norteamérica, explica cómo esa empresa potencializa la capacitación respecto a los productos y la tecnología con una metodología para compenetrarse en la situación del cliente y desarrollar el know how necesario para crear soluciones únicas a la medida e implementarlas con éxito.

Jim Koch es el fundador de Boston Beer Company (Compañía Cervecera de Boston). Hace 28 años, nadie conocía su marca de cerveza Samuel Adams. Hoy su empresa vende más de $500 millones de dólares al año. En el antes citado artículo de Harvard Business Review, el señor Koch ofrece estas reflexiones sobre el trabajo de ventas:

He llegado a ver las entrevistas persona- les de ventas como una de las actividades intelectuales más desafiantes – ciertamente más retadora que cualquiera de mis proyectos como consultor–. La esencia del trabajo de ventas es descubrir cómo lo que tú ofreces puede ayudar al cliente a cumplir sus objetivos –no tu objetivo, sino los de él–. Cualquier otro enfoque es torpe, sin sentido e “interesado”. …Necesitas conectarte en términos personales. Esto implica complejidad y ambigüedad y, bien hecho, puede ser una actividad atractiva y de altura. (Páginas 102-103.)

No todos los vendedores están dispuestos a aceptar los retos intelectuales que los desafían todos los días y que implican el manejo de la ambigüedad, la complejidad y los retos de cultivar relaciones interpersonales productivas no superficiales.

Los vendedores que sí acepten el reto de efectuar una labor de altura van a ayudar a sus clientes a tomar buenas decisiones.

El entorno actual de las ventas está poblado de personas que confían menos que antes. Son menos optimistas y albergan actitudes negativas que antes no tenían cabida en sus mentes. No pocos desconfían de los vendedores, de las empresas que re- presentan y de los productos que ven- den. Ya hemos dicho que la nueva situación obliga a los vendedores a replantear sus estrategias y la manera en que se relacionan con sus clientes.

El “nuevo” planteamiento que recomendamos no es más que volver a lo básico, a lo que los mejores vendedores siempre han hecho: centrarse en sus clientes y ayudarlos a cumplir sus objetivos.