POR
JOHN FISCHER
Todos
los días, los clientes y prospectos evalúan los procesos de sus proveedores
actuales y potenciales.
Observan el trato que reciben.
Las
empresas con las mejores prácticas reciben premios en forma de compras
adicionales y lealtad,
mientras que las otras cuyos procesos son anticuados, escleróticos
o débiles, sufren la pérdida de ventas y de clientes, y su rentabilidad va a la
baja. Así se manifiesta en el mundo de los negocios el proceso de selección
natural que describió Darwin en el reino animal.
Una empresa que
incluyó entre sus objetivos
anuales “controlar el costo de la nómina” de su centro de llamadas ilustra este
principio. Limitó la contratación de agentes a un número suficiente para
atender la demanda en horas y días típicos. En horas pico y durante ciertos
días de demanda más intensa, los agentes no pudieron atender todas las
llamadas. En estos periodos atípicos se incrementó la cantidad de llamadas
abandonadas y algunos clientes se molestaron por la mala atención. Con el tiempo,
la organización perdió ventas y clientes.
Inicialmente,
celebraron haber incrementado la productividad por agente. Sin embargo, al poco
tiempo la curva de ventas empezó a descender. La dirección presionó a los
ejecutivos de cuenta y a la gente del centro de llamadas. Cuando no surtió
efecto la presión, contrataron un estudio de mercado que reveló que sus
clientes y ex clientes estaban castigándola por el mal servicio. La decisión
de “cuidar los costos”, en este caso una suma pequeña, tuvo consecuencias
inesperadas y fuera de proporción.
El
año pasado vimos otro ejemplo del “proceso natural de selección” en el ámbito
industrial. Empezamos a trabajar con una empresa fabricante que tiene una larga
trayectoria en el mercado nacional. Cuenta con una marca de prestigio y todavía
ocupa el primer lugar en cuanto a penetración en el mercado. Sin embargo,
sufría grandes tribulaciones.
Uno de los ejecutivos me
explicó la situación de esta manera:
Nuestras
ventas van en reversa. Clientes que atendimos en forma exclusiva durante años
se han vuelto cuentas “compartidas” y otros han dejado de
comprarnos. En lugar de buscar soluciones, los diferentes departamentos
internos se comportan como tribus en guerra.
Al
principio, la dirección creía que podría revertir la pérdida de clientes con un
programa de capacitación para su equipo de ventas. Sin embargo, rápidamente
descubrimos que no se trataba de un problema de “ventas”, sino de cultura. La
empresa no estaba manejando bien su proceso de relaciones con los clientes.
El
cuidado de los clientes es uno de los tres procesos clave de cualquier
organización que incluye además ventas, mercadotecnia, logística, distribución
y servicio al cliente. En lugar de tomar decisiones equivocadas como lo hicieron
en el centro de llamadas, en este caso los directivos dejaron a la deriva sus
procesos de atención a clientes. Cada quien hacía su parte y lo hacía a su
manera y conveniencia.
Durante una
conversación con el
Director General le dije que me parecía que a pesar de sus numerosos y
envidiables éxitos, la organización había perdido su brújula. En ese momento
temí perderlo como cliente, pero afortunadamente no fue así; de hecho, me pidió
explicar mi idea.
Le
expliqué que a pesar de sus éxitos en reducir los costos, incrementar la
rotación del inventario, controlar los costos de producción, cumplir sus
objetivos de ventas y otros logros, al haberse centrado tanto
en el éxito
(cumplir un buen número de indicadores
internos), la organización se olvidó de la excelencia, del
arte de hacer las cosas bien, especialmente desde el punto de vista de sus
clientes.
Tres
acciones para enfocar a la organización en la excelencia
1 DESARROLLAR UNA
CULTURA BASADA EN EL CLIENTE.
Como dijimos
en un ARTICULO
anterior, crear una cultura de ventas efectiva es el trabajo número uno
de cualquier líder de
un equipo de
ventas.
Ahora
podemos ampliar la idea para incluir a los líderes de todos los equipos:
marketing, logística, administración de ventas, crédito, finanzas y sistemas y
los demás. Crear y cuidar una cultura centrada en los clientes es una
responsabilidad de todo directivo.
Peter
Drucker dijo que la única definición válida del propósito de un negocio es
crear clientes. El gurú del marketing, Theodore Levitt, escribió que los
clientes son los activos más valiosos de las empresas y advirtió que
descuidarlos ocasiona la disipación del valor de la organización. De lo
anterior, resulta innegable el imperativo de crear una cultura centrada en la
satisfacción de los clientes. Es básico. Es lo primero
2. DESARROLLAR COMPETENCIAS DE LA VENTA
CONSULTIVA (la venta centrada en el cliente).
Nuestro
cliente tenía una fuerte orientación hacia sus productos. Todavía los vendedores,
sus gerentes y el Director General están en el proceso de adoptar una nueva
mentalidad y nuevas competencias de ventas. En lugar de pensar en sus objetivos
de ventas y en lo que quieren ven- der, ahora están cultivando otro enfoque:
¿Cómo podemos ayudar a
este cliente en particular a vender más de nuestros productos?
¿Cómo podemos reducir los tiempos y los costos
de sus pedidos especiales?
¿Cómo podemos hacer
sentir a cada uno de nuestros clientes que es importante para nosotros?
¿Qué valor aportamos a las operaciones de
nuestros clientes?
¿Cómo podemos contribuir
más a su éxito?
Están
aprendiendo a escuchar, a dialogar, a desarrollar planes de acción compartidos
y a llevar a cabo los planes en equipo. Escuchar y dialogar todavía los obliga
a hacer un es- fuerzo especial.
3. ALINEAR TODOS LOS PROCESOS DE LA
ORGANIZACIÓN EN TORNO A LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS.
En
lugar de un proyecto de reingeniería de los procesos, nos enfocamos en crear
una cultura centrada en los clientes. Los obstáculos iniciales fueron las actitudes,
los modelos mentales y una visión muy estrecha del trabajo.
Después
del trabajo inicial centrado en la cultura, los diferentes departamentos
empezaron a escuchar y colaborar más, y a disminuir su tendencia a justificarse
y defender sus posiciones. Juntos, comenzaron a buscar soluciones y a adaptar
sus procesos a las necesidades de los clientes internos y externos. Como
resultado, ahora el trabajo fluye mejor y los procesos informales son más
claros, flexibles y amigables. Todo el
mundo comprende por qué conviene
mejorarlos.
En
el ARTICULO anterior citó un estudio que demuestra que en el trabajo de ventas una
cultura “fuerte” trae como resultado un nivel superior de desempeño. Una de las
características de una cultura de ven- tas sólida es que cuenta con mecanismos
(valores y estrategias,
por mencionar algunos) que promueven la integración interna y la
adaptación a las fuerzas externas. CLICK AQUI PARA VER EL ARTICULO
Muchos
directores comerciales comprenden la importancia de la cultura y su relación
con los resultados prácticos
de ventas. En días pasados recibí la llamada de un
director al que conozco desde hace tiempo. La conversación empezó con estas
palabras:
John,
acabo de llegar aquí como director comercial. Todo está patas arriba. Tengo que
cambiar la cultura y después implantar una metodología efectiva de ventas. Si
no logro cambiar la cultura, de nada van a servir las otras medidas.
Preguntas
para los Gerentes de ventas
1.
¿Con qué frecuencia…
…hablas acerca de la cultura meta, de cómo
es?
…relatas conductas de tus colaboradores que
sirven como ejemplos de lo que esperas?
2. ¿Qué
proporción del tiempo de tus reuniones de ventas se dedica al análisis de los
números (el pasado) y qué tanto al análisis de los clientes, sus requerimientos,
cómo descubrirlos y cómo satisfacerlos (el futuro)?
Al trabajar con las dos empresas mencionadas,
la atención a la cultura dio mejores resultados en ventas que otras
estrategias. Comprobamos que la cultura es la primera pieza del rompecabezas de
la productividad y la competitividad.
Las empresas que
lo armen bien serán premiadas por
el proceso natural de selección del mercado. Solamente los más aptos
sobrevivirán.
Deseándote buenas ventas, te saluda
John Fischer
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