¿Qué les digo?

¡No lo puedo creer! ¡Después de todo lo que hemos hecho para capacitarlos!

Éstas   fueron   las   palabras   de   un   director   general   después   de   acompañar   a   sus   vende- dores a visitar clientes, pues observó un abanico de errores y no sabía a quién reclamar: si a mí, el capacitador, a sus gerentes de ventas, a su director comercial o a sus vendedores. No esperaba ver a estos últimos cometer errores básicos después de haber tomado cursos de ventas.

Me pidió investigar por qué el trabajo de supervisión no había logrado implantar las buenas prácticas presentadas en los cursos y desterrar las malas costumbres de algunos de sus vendedores.

Empecé mi investigación entrevistando a los supervisores de ventas y pronto descubrí una parte importante del problema. Después de sus comentarios iniciales insustanciales y de dar vueltas al tema, poco a poco los supervisores revelaron que se sentían “desarmados”, como dijo uno de ellos, es decir, incapaces para dar retroalimentación acerca de la conducta de sus vendedores.

No tenían renuencia alguna para hablar con ellos de los productos, las condiciones comerciales, los procedimientos del área comercial y de otros temas más o menos objetivos. Sin embargo, no sabían cómo dar retroalimentación cuando la conducta observada no cumplía el estándar. Me explicaron lo que les pasaba por sus mentes con frases como éstas:

•    Si les digo, se van a desanimar.

•    Van a tomarlo como algo personal.

•    No sé cómo decírselo.

•    Siempre tienen pretextos para rechazar las sugerencias.

•    Van a pensar que los estoy criticando.

•    Van a pensar que estoy en su contra.

•    Si los critico, van a trabajar menos; no van a esforzarse.

•    Están cómodos, por ello se resisten a cambiar.

En  resumidas  cuentas, con  algunas  excepciones,     el     equipo     de     supervisores no sabía cómo responder cuando la conducta de sus vendedores no cumplía el estándar.

Algunos jefes creen que la manera más efectiva de mejorar los resultados es señalando a sus colaboradores sus errores.

En  realidad,  esta   “estrategia”  es  una de las peores alternativas para incrementar la productividad: desanima en lugar de entusiasmar.

Si bien es cierto que los jefes que se enfocan excesivamente en los errores de sus colaboradores los desalientan, los que no corrigen las fallas y no exigen el cumplimiento de los estándares debilitan el sentido de orgullo y también la efectividad de sus colaboradores.

Los supervisores y gerentes de ventas más efectivos:

1. Promueven claridad respecto a los estándares.

2. Exigen el cumplimiento de los estándares.

3.Tienen un estilo de liderazgo que incluye un pronunciado componente de apoyo.

Estas  tres  acciones  contribuyen  a  la  creación de  una  cultura  “fuerte”  y  compartida  capaz de influir en la conducta de los vendedores.

Clasificamos el desempeño en dos grandes categorías:

•    Cumple el estándar

•    No cumple el estándar

Cuando el desempeño cumple el estándar. El jefe debe afianzar la conducta del colaborador (con su reconocimiento u otra medida) y animar- lo a seguir haciendo más de lo mismo. Recuerda que los líderes de equipo suelen cosechar lo que elogian  porque los colaboradores repetirán las acciones que dieron lugar al reconocimiento.

¿Qué le digo cuando el desempeño no cumple el estándar?

Cuando   el   desempeño   de   un   colaborador no alcanza  el  estándar, de nada  sirve  intentar psicoanalizar o juzgarlo. (Por ejemplo: “No  tiene sentido  de  responsabilidad”.  “Le  falta empuje”.) Más bien, fíjate en conductas específicas y en el estándar relevante en cada caso. Comenta el estándar con el colaborador e invítalo a identificar las acciones específicas que le permitirán cumplir- lo.  Comprométalo  a  sustituir  las  conductas no  apropiadas  por  otras.  Insiste  en  precisar las acciones que lo llevará a satisfacer el estándar. No acepa buenas intenciones solo acciones y conductas especificas.

Antes de abrir el diálogo, con los colaboradores les recomendamos plantearse las siguientes preguntas.

¿Qué quiero que sepa el colaborador?

Por ejemplo: Quiero que sepa que todavía no sabemos lo que la empresa realmente está buscando. En esta etapa de la venta, es mejor preguntar e investigar en lugar de hablar de nosotros y de nuestro producto.  El vendedor tiene que darse cuenta de la necesidad de ponerse en el lugar del cliente, preguntar más y hacerlo de manera más creativa

¿Qué quiero que haga?

Por ejemplo: Quiero que

1. Reconozca que necesita obtener más información.

 2. Prepare: una lista de temas  por  investigar, como:

 ¿Quiénes  tienen  voz y voto en la toma de decisiones? ¿Cuáles son los criterios que van a usar para evaluar las propuestas? ¿Qué esperan del proveedor durante las etapas de la investigación de sus necesidades y la instalación de la solución que escogen?

¿Qué quiero que sienta?

Por ejemplo:

1. Presión. Necesita investigar mucho más, hacerlo de una manera más astuta y hablar menos. No queda mucho tiempo para hacerlo.

2. Apoyo de mi parte. Le estoy pidiendo más para que gane este proyecto.

Las respuestas a las preguntas ¿Qué quiero que sepa, haga y sienta?, te ayudarán a desarrollar un mensaje claro, a enfocarte en lo que el colaborador necesita hacer y en lo que va a cambiar o mejorar.

En resumen, cualquier ejecutivo(a) que dirige a colaboradores necesita cultivar la capacidad para establecer normas altas y hacerlas valer. Cuando éstas llegan a ser parte de la cultura del equipo, guían la conducta de los colaboradores.

Cuando    los    colaboradores    cumplen los  estándares,  conviene  reconocer  el  trabajo bien hecho para obtener más de lo mismo.

Cuando el desempeño no satisface el estándar, fíjate en la conducta del vendedor, en lo que hace o deja de hacer.

Prepárate  para  sostener  un  diálogo  centrado en la conducta que el vendedor necesita asumir  para  tener  éxito. Usa  preguntas  para ayudarlo   a   darse   cuenta   de   sus   carencias y a escoger alternativas para incrementar su efectividad.

En las próximas visitas que observes, sugerimos centrarte  en  la  conducta  de  tus  vendedores y después ofrecerles retroalimentación que les sirva para obtener mejores resultados u obtenerlos en menos tiempo. 

Si los supervisores y gerentes de ventas necesitan pulir sus capacidades para el diagnóstico del desempeño de sus vendedores o si conviene incrementar la efectividad de la retroalimentación que ofrecen a sus vendedores, sugerimos poner- se en contacto con nosotros en Top Line. Tal vez uno de nuestros programas, como Coaching centrado en el desempeño, Cómo dar retroalimentación, Cómo establecer estándares de desempeño u otros, pueden ayudarlos a elevar los estándares y a mejorar los resultados prácticos de sus equipos de ventas.

Hasta pronto

John Fischer